产品思维

·

77 min read

·

- Views

做好产品经理既要会处理团队关系也要会运营技能

处理团队关系,不能只是关注下级,向上管理也很重要。

Copied

做好产品经理既要会处理团队关系也要会运营技能

处理团队关系,不能只是关注下级,向上管理也很重要。毕竟对于你和你的上级来说,都是第一次处于这个关系,双方还需要建立信任和默契。这个建立的过程,肯定需要你主动去完成,不可能等着他追着你。

最简单的方式,就是多请示多汇报,有一些小的阶段性成绩,或者一些想法,可以拿出来跟上级交流一下,看看他的意见。

不要把沟通的周期拖的很长,这样他不知道你在做什么,有什么成绩,时间越长他会觉得风险越大,也越担心。一旦出了差错,很可能就很难弥补了。

老板让她做这事,说明老板自己也没想清楚,或者想给运营找点事做。这时候你直接回复他说「不可行」,这肯定是不行的,否则还要你干嘛呢。所以,我建议她一定要去做。先系统的讲一下这件事应该怎么做,一步步的,并且列出业界的成功案例,证明自己是有一些依据的。按照按着计划执行,每一步的进展都同步给老板。在执行中,遇到问题就会卡住。这时候大家再一起想办法,至少是努力去做了。

另外,在这个执行的过程中,没准会有其他的收获,找到新的机会,可以看情况调整,这也是很大的收获。

真正有独立思考能力,对某个领域有独立认知的创业者才有可能成功。虽然外人视角会觉得他们做的事「不就是XXX」这样的句式,但本质的东西其实是看不到,也看不懂的。

在7月初制定了下半年的个人计划,就是套用了工作上拆解和思考问题的方法。先有一个方向性的愿景,就十几个字的一句话;再拆解,类似A=B+C;接着拆,B=b1+b2、C=c1+c2。这些b1、c1的,就是具体行动项,要有明确的时间、数量等,总之要明确可以界定和执行。

按照这个做了3个月,把遇到的所有问题全部都列出来,不管哪方面,只要是自己的,都算。数了数,一共11个,包括工作方式、团队管理、个人生活等等。然后再逐一列出针对性的解决方案。

拿着列出的「解决方案」回头再看一下之前的个人计划,发现居然和b1、c1这样的具体行动项是吻合的,只是需要微调标准就可以了。

这就可以印证,我的个人计划的框架是合理的,可以涵盖我所遇到的问题;还能说明,我的执行还是不错的,遇到的问题都是在大方向上。

计划每个月都review一次,不需要制定太久远的,缩短时间,多调整就好。个人计划里都是隐私,没办法写出来,理解上可能有点困难。

1.管理是先管人再管事,尽力找到合适的人,然后想方设法的压榨他们的创造力和执行力。愿景、使命、价值观。

在这个基础上,再去关注少数核心的事,参与到细节讨论。不必多,但可以足够深入,可以保证团队对细节的关注度,也容易发现问题,以点带面。

在业务上,要重点关注大方向,关注行业走势,关注竞品情况。多深度交流,也是产品的品牌推广,也容易吸引更好的人才。

2.管理就是压榨别人,说难听点就是这样,但具体怎么压榨,给人的感受和效果也是千差万别。真正豁达、体恤员工的管理者很难得,他们能让员工舒服,但又丝毫不影响压榨的效果。

而那些三句话不离让你干活的管理者是狭隘的,难成大器。比如,国庆假期,你就让员工踏实玩。对于好的员工来说,这也是充电、开阔视野、调整自我、补充知识的机会,这是让员工更强大的过程,可以反作用于工作的,你是受益的。

为什么管理者会有豁达和狭隘的区别,这就和这个人的心胸、见识、性格、个人素质有关,是个人的问题。

3.以上并不是说,团队管理者就是超级nice,对大家一团和气,不做优胜劣汰,不会遇到人才流失,这是两回事,是不同的问题。该干的人,就要果断干掉,否则就是对公司,对团队其他成员的不负责任。

我们做产品运营,就应该和工厂流水线一样的。不管分多少个部门或小组,都应该是像流水线一样连贯的,而不是各做各的。部门分工,不应该是纯粹按工作内容的分工,或者逻辑上的分工,而是真正为流水线服务的。我想表达的是「连贯」,大家可以想想,绝大部分公司都做不到,都是各干各的。

数据库取数还在求人?sql/hive要不要了解下?

整理数据很繁琐?爬虫(有插件)要不要学一学?

数据量太大,无法处理?python要不要搞一搞?

统计学让数据变得有价值,我们从数据中,发现问题,创造价值。

心理学让我们站在用户的角度去思考问题。

新媒体/社群/短视频/直播这样的流行形态很受欢迎

在上课的过程中,发现大家对新媒体、社群、直播、短视频这种时下流行的形态很感兴趣,也有很多人在从事相关的工作。

不知道为什么,我对热炒的任何东西都很抵触,可能是自己做运营见太多了吧,太反感蹭热点和标题党这种。

我的态度是,如果你是第一波蹭热电的,并且蹭的有水准、有调性,且和自己产品相关,那你是牛逼的。如果你只是跟进的,就劝你歇了吧。

所以我对这几个形态也不太感冒。比如新媒体和社群,为什么会火,是因为这两个形态是看似不用花钱就可以搞起的,门槛很低。

实际上,新媒体不仅红利期早就过了,现在浏览量都掉的很厉害。因为整个盘子就这么大,但这么多人想分蛋糕,而且网民兴趣变化太快,不会持续对一种形态或者一个品牌关注那么久。

再说短视频和直播,只不过是内容形式的一种,你总不能靠「形式」去取胜吧,你能依赖的只是「内容」,靠的只是「对用户有用」。所以,这个领域最看好的是快手、陌陌这样不为了形式而做起的产品。

我告诉做新媒体的同学,这个领域其实是内容运营的一部分,关键是内容,而不是蹭热点,不是标题,也不是换量合作。而且这个形态太过于依赖别人的平台,一旦势头过去或者平台不带你玩,就麻烦了。所以,还是要把自己定位在内容运营或内容策划这样的人才类型,以后的路才会更广。

用户从哪儿来

之前在百度,产品的用户量过亿,根本不用担心流量的事;后来去了猫眼电影,流量主要来源于票补和美团。

现在傻眼了,流量在哪儿呢?我们是以内容和视频为载体的社交产品,如果用户少,就社交不起来;越社交不起来,产品就越没有价值。所以,关键就是如何提升用户量级,以及采取什么样的策略。

有人说,可以渠道投放。咱们先不说买一个用户多少钱,即使有钱买来,这些用户就是我们的目标受众吗,即使是目标受众,就可以带来社交产品的氛围吗,就可以保证内容调性吗?这类产品肯定不是用钱砸出来的。

我采取的方式是从核心群体切入,1对1的找到这个领域里的意见领袖,引入并维护。这样的人威力很大,搞定极少数人就可以撬动大量跟随者;另外,产出的内容很优质,也符合产品的调性。当然,前提要找对人。

如果能做好这件事,从理论上来说,社交平台这个小雪球就可以慢慢滚起来。这个滚的过程,就是用户增长的合理节奏,不可能一口吃个胖子,而且氛围也是一点点养出来的。

具体的做法,就是先找到这样的达人,然后再借助达人的影响力,去做线下活动。只有见面了,一起玩了,才能更好的在目标群体里渗透。这块只能简单说说,具体怎么执行,文字很难描述。

这是积累用户的主战场,同时可以辅以两个分战场。比如,上面提到的渠道合作和投放,以及通过把优质内容分发到大流量平台,去获取转化和品牌传播。

先去把什么从零开始学运营,进阶式运营,反正市面卖的火的运营书籍刷个两三本,再去看乌合之众,奇点临近,定位,这些书刷一遍,再看看市场营销16版,就是一些传统营销经典书籍,再去看一些经典的品牌书籍,配合日复一日的实操和复盘,你就会觉得,干什么事都有底层逻辑的,也不是那么难

你公司上规模了,用户也有一定气候了,理应下更多的功夫在渠道推广、售后、供应链、品牌、精细化、成本控制、营销、口碑。这时候你却开历史的倒车,让自己这样上体量的公司去做社群,甚至投入大量的精力去搞这些。

商业的本质其实很简单。稳定的渠道,稳定的销售,成本的控制,规模化的增长,流程的打造,通畅的售后体系,品牌的美誉度,精益的管理等等。而这些,靠运营几百个微信群是无法真正领悟的。

AB测试,小步迭代,产品数据跟踪,用户增长模型,生命周期管理,流失用户召回,用户分层,新用户引导,内容定位,文案打磨,活动流程,节点转化,渠道投放,关键词优化,CPMCPSCPA成本测算,项目管理,全案营销等等,这些都是运营朋友们需要深入学习并掌握的技能。

如果你想在运营之路上不断前进,你想从小公司跳槽到大公司,你想从大公司跳槽到BAT,你想从普通运营人成长为运营总监,你想自己创业,这些运营的能力你必须要学习,要精研,每一个词背后都有着诸多可挖掘和研究的点。

很多运营技巧和策略,不要自己琢磨,一在心理学书籍里找,二从数据分析中找。

一个优秀的运营人,遇到增长问题,首先要从“现有”增长方式中想方案,俗称“优化”,而不要从零思考,开辟新渠道。

完成一个任务,不要一开始就想运营致胜,要先确定资源,再谋手段。

有钱人,不崇尚运营致胜,而是从营销下手,拿钱砸市场,快刀乱麻。

有技术的人,不崇尚运营致胜,更善于靠产品体验打天下。

有皇脉的人,也不崇尚运营致胜,更推崇踩风口,找龙穴…

只有一穷二白的人才会选择运营致胜,靠小情小欲打天下。

运营致胜,简单来说,三步策略:

1、选一个能触达用户的渠道,能高频触达为主。

2、依靠印象构建法,在用户心中构建出地位,这是慢工,细活,但后劲大。

3、抢占时机,达成业务目标。

解决焦虑的法宝:删除电脑里的运营资料/课程,别被那些所谓运营大神贩卖焦虑,交智商税。

资料是运营焦虑的根源,除非你是资料收藏爱好者,否则杜绝一切资料压身。

我个人曾经深陷资料恐慌中,心里没谱,本想搞点资源解决焦虑,结果,资料在电脑里堆成了小山包,更加焦虑了。

电脑都被资料压的开不了机了,何况血肉之躯!

送资料是运营惯用的一种手段,可以理解,但是运营人不能反被运营掉

所以,如果您电脑里现在还有一堆资料,万中挑一,只留几份真干货,其余的一概Delete。

焦虑会不攻自破。

运营具备了优化思维,其实是个拿高薪的闲差

第三份工作是在传统企业新成立的互联网运营中心。因为是上市公司,而且机构庞大,内部利益纷争很厉害。我的领导是中国第一批搞互联网的人之一,曾和陈年一起做卓越网,喜欢抽烟。我也是个烟鬼,所以没事就找我出去,边抽烟边给我普及互联网历史和优化思维。这种优化思维给我很大触动。

举个例子,原来我做专题,做首页推荐位运营,随便根据自己的感觉就做了。他说做卓越的时候,每天都有一个选题会,要根据各种维度的数据去评估首页要上哪本书。而且,在做焦点图的时候,用什么颜色,用户的眼球轨迹是怎么走的,都要精雕细琢。后来我总结,这才是真正的运营,一个小小的推荐位都要动用各种数据做决策,各种元素都要打磨,目的就是把首页推荐位的业务价值做到最大化。

我的领导年岁较大,对运营的理解很深刻。他基本不接各种低技术含量的活,总是推出去。我那时候单纯,道行不深,不太理解,经常从别的部门揽一些费力气的事,让他很不解。现在想来,我是真错到家了:我接的那些活其实都是“运行”的活。而运营,其实是做优化,抓核心点,四两拨千斤的。后期我就改了这个毛病,碰到那些运行的事就绕着走,主攻优化。工作也越做越轻,除非公司要求996,极少加班。所以,运营掌控了优化思维,其实就是闲差。

我不太建议运营人走规范化知识的老路,多些自己的思考,跟着业务走,具备解决问题的能力,才不会被kpi压着身子迷茫走错路。

总结一下我的四个思维:

1、运营要以业务为中心,目标是业务价值最大化,不做留存;

2、编辑是产品经理角色,要以用户为中心;

3、运营掌控了优化思维,就是个拿高薪的闲差;

4、运营是项目制的,数据驱动,有起点,有终点,是系统思维。

和业务无关的运营,运营再成功,这个部门都可能被公司砍掉。和业务相关的运营,运营成功了,这个部门给公司带来了巨大的价值。带着业务做运营很难,成功了,就是项目经理或者副总裁岗位。不带着业务做运营,就准备不断跳槽。

你之所以还是运行岗,其中有很大一部分原因是把以用户为中心当成了目的,认为做产品、做运营的目的就是为了用户,这种想法会让很多创业的大老板们“胆战心惊”。因为商业的本质还是赚钱,投入是需要产出的,尤其是钱快被烧光或资本灌入的时候。

所以,要想从运行岗快速迈入运营岗,一定要记住:

以用户为中心只是一种手段,运作思路是满足了用户价值再谈商业价值,按我的俗话说就是天天陪着你,送你拇指和鲜花,然后把业务诉求慢慢渗透给你,趁你不注意的时候让你冲动一次,然后二次、三次...(客户分层)

很多人读到这里可能会有一点错觉,认为以业务为中心就是不顾惜用户感受,是无稽之谈。以业务为中心并非是为了让你去伤害用户,因为那样做只是一锤子买卖,用户会瞬间流失掉。所以,运营在做业务转化的时候是需要拿留存做参照系的。而这就是运营的智慧之处,高级运营能够既让用户满意又能实现业务价值。

充分理解老板,因为“老板=业务”

这个公式永远不过时的,只要有雇佣关系,这个公式就存在。所以,运营就是以老板为中心。这句话说的有点低声下气了哈,换一种说法,运营就是以老板的目标为中心,而老板的目标永远是销售额、活跃用户数、成本…

我一直乐得承认这样一个现实,老板只所以能成为老板,一定是商业高手。他们的战略眼光和商业目的,你我很难望其项背。所以,在老板身边,一定会有几个铁杆员工跟着。

3、对高kpi坦然接受

这其实是一个态度问题。每个单位在制定kpi指标的时候肯定是抱怨声大,赞赏声无。在这一点上,我个人从来都不和老板争执。胳膊终究拗不过大腿。很多人喜欢说的一句话是:怎么能这么定kpi,应该通过历史业务数据推演呀,拍脑袋想目标,真孙子。所以我遇到很多抱怨者,或因为kpi太高自己主动走了换个平台继续抱怨,或者被老板勒令退学。工作这些年来,我发现,我有好几次并没有完成kpi,也没见老板扣过我绩效。后来我就总结了:互联网这个东西,做事的主动态度比kpi更重要,老板也许只是想看看你的态度也不一定。另外,老板定了这么高的kpi,肯定也是心里有数,也许就认识什么李开复、马云呢,随便给你一个资源,你的kpi就有可能翻倍。所以我一直把老板当做最大的导师,没事的时候就偷偷观察老板的动作走向,窃取老板的人脉资源,顺道和老板学学怎么做生意。

这可是运营最牛的经验了。

想做一个伟大的公司,一个伟大的品牌,就一定要先做出产品,产品是基础,如果不做产品,光想做服务,要做成一个伟大的公司,不过是妄想。一个好产品的作用非常重大,并且它的惯性也非常大,会带领你的品牌被众人所熟知。

产品是根据你目标用户所对应的人性的弱点和优点来寻找痛点,从而解决这些用户的需求。

产品、价格、渠道、推广,四位一体。

1、社交产品每几年会有一个淘汰新生,这是定律

2、00后会玩什么社交软件值得关注

3、微信已经成为通讯录,熟人社交几乎没有市场(职场社交除外)陌生人社交有市场、社交社区/社区社交有市场

4、越年轻的人审美的基础和提升速度也越快

5、中国以后会肯定出现一款类Instagram产品,不过以怎么样的形态搭载组合未知

7、短视频再火也解决不了一件事情:图片的创作门槛更低

本质来说,都是社区,最核心的就是内容,即,你到底有什么独特内容吸引我持续来消费。ins的回答很明确,优质手机摄影作品,属于审美消费,欧美有市场,国内审美消费市场很小。然后,你仔细分析,nice和in其实都没回答好这个问题,但小红书回答好了这个问题,即便没有牛逼功能,照样起来。再说,ins后来能从图片社区真正成为图片社交,和被Facebook收购,不断导关系链是分不开的,这不是一个普通图片社区能做成的事。flow,呵呵

张一鸣做的这些事是一脉相承的。早先他就是各类垂直搜索从酷讯到九九房积累了足够经验。探索今日头条前也是现在多个垂直领域机器抓取最热文章(所以你文中写他对reddit有执念)聚合阅读(这类产品最出名就是内涵段子,其他还有搞笑囧图等)。再有这二十个产品为基础验证模式同时从微博抓取用户数据后才做了今日头条。头条的分发模式包括后来的抖音都是一样的,先给你推最热门的东西把你留住,再慢慢探索你的兴趣给你喜欢的东西把你黏住再不断推新东西给你让你探索省得你很快厌倦。这一打法是跨领域通用的,但直到今天说实话真正看懂的人都不多。大部分人对今日头条的理解趋于表面和媒体塑造的谎言。就说一点,今日头条最开始和其他所谓新闻客户端不同的在于他上面的首页内容根本不是新闻,而是各类大众喜欢的东西。这种巨大的不同体验大众说不出来,但立刻就喜欢上了。

1、DST那个应该是他们的一个小family fund

2、早年头条在iOS上的很多所谓“黑客增长”手段并不那么光彩 甚至有些过 这可能也是一部分VC没进的原因 喜马拉雅也是

14年的梅花网展会上,今日头条有一个非常小的桌子,周围有3-4个工作人员,对我说,下载我们的app吧,送扇子。对面是喜马拉雅FM,两家公司我都去面试过,一个工资开的太低,而另一个是要我去地推下载app。我都没有选。你们知道我现在有多悔恨吗?

洗脑广告效果很好,但是不需要明星来拍,要用大众拍,因为大众讲出来才真才有效果,明星代言广告效果不一定好。

初创公司产品线下营销比线上更重要且有效,应优先进行线下获客。

比方说,今天亚马逊来融资了,说要在互联网上卖书,还要建仓库,一般投资者都不会看好。一个投资项目给你的第一印象可能是不make sense的,但是我们会观察这个团队看得有多远,往前推进的能力有多强。

运营3-5年,尝试所有常规运营方法后都会遇到瓶颈期,不知道老师是否有这个困惑,该如何突破?

这个世界不变的只有变化两个字。世界一直都在变,在互联网变得特别快。

一个新的运营招数,在同样的人群里,效果是递减的,你必须得不断创新,设计出好玩的运营玩法来刺激用户。所以我们自己也是,从任务宝、群裂变、众筹、分销,到现在的小程序裂变,我们一直在迭代,只有不断的去设计新的玩法,才能刺激到用户。

如果你觉得太累,那可能是没有去领悟:什么叫不变的就是变化。我们需要在变化中抓住不变的本质,那就是:人性。

如果想要一直处于不败之地就要不断地去琢磨人性。所有运营的术都是万变不离其宗,换汤不换药而已。

我在大学看了很多心理学、经济学的书籍,这些书籍本质上就是运营底层基础的建筑;包括现在,我们会体验很多APP和H5,就可以总结出来很多运营中相通的东西:人性的需求。体验多了之后,在设计活动的时候就能很清楚的知道应该用什么样的玩法。

如何从流量中,找到高价值用户?

做转化是乘法效应,每一个环节都非常重要。刚开始用户从朋友圈浏览到海报的点击量到扫码量,扫码到访问页面,访问页面落地页如何设计?每一个环节的转化率都非常重要。

所以如何找到高价值的用户呢?你可以百度一下:三级价格歧视,是讲解相关内容的,大概意思是:

针对有钱的人我卖的贵一点,没钱的便宜一点(价格差异);

只听课程的价格是9.9元,但是如果想进入社群一对一答疑,课程价格就是999元(服务差异)。

再好的同事上司都不能成为朋友。工作不是让你交心的。遇到漠视你的领导,基础沟通也要做好。只要有人的地方,就会有斗争(多人斗争,联吴抗曹,剩下很好解决;少数人斗争,背靠大树,好乘凉)。任何行业都有潜规则,不要坏了规矩。做人要有底线,过了底线据理力争。职场社交不需要老好人或负能量者,遇到这些人请屏蔽掉。要是感觉抑郁,请找心理医生(账单会让你生龙活虎)。做对的事,少做无用功。对待师傅,多请客,多帮师傅忙。对待同事送点家乡土特产。对待上司,土特产要有,过年过节也要送譬如干海参(内幕多)多想着领导(多送几回

加油,不要轻易否定自己,不要因为一次不愉快工作经历影响你,公司那么多,接着应聘,遇到欣赏你的领导,好好工作,遇到漠视你的领导,不要想着如何迎合他,改变自己,就算你付出再多,漠视你的领导他也看不见(把你自动屏蔽)。帮别人,要让别人记得你帮过的他(不要热心肠,要让你帮助的人,知道你付出多少),不是所有人都记得你帮过他,有些人认为你帮他理所应当,这种人请拉黑。

会站队,站对人。做好人生规划。没事多看点三国,读懂三国,要学以致用。

这就是沟通有问题!你卖力工作的结果就是需要给领导定期汇报。不然领导怎么知道你的工作内容,进度。如果每次都需要领导主动问你索要工作进度和内容,计划等。搁谁都累!这是典型的工作沟通方式问题。不是能力问题。自己调整一下就好。年轻人遇到这种问题太正常了。没事继续加油!别怪我说话直!这就是慢慢长大的过程。

千万不要想着尽量少打扰领导,自己默默做。因为领导第一需要有存在感,他希望大家都找他汇报工作进度或风险来体现他的重要性。会哭的孩子,有奶吃。真的好好领悟。

感叹一下,什么样的公司就会招什么样的人。比如我之前很难理解为什么会招一个明显能力不足的人做高管职位,后来我懂了,你不能完全怪这个高管,问题在于这个公司,因为公司没人懂,不知道这么评判,所以才会乱招人。

同样,我当时也难理解,为什么公司会招一个过于圆滑,但实际上落地能力差老油条,后来我也懂了,这样的人才更适合这个公司,才能在这样的环境生存,这是匹配的。

还有,在现在的新公司,我发现履历非常好,但更善于人士斗争、吹牛逼、落地能力差的人,都不能通过面试,这让我很欣慰,公司的价值观很正,非常务实,不愧是业内少有的无槽点公司。

我发现,好的公司,越来越好,因为人才都会向上流动,然后带动业务越来越好,这是良性循环;反之,就是恶性循环。

国人常有一句励志的话:有志者事竟成。但这个口号,很多时候在运营范畴内可能都是错的。你会发现,运营往往面临的决策和信息极多,要做的事极杂,以至于,作为一个真正可以对产品负责的运营,往往我们最重要的职责就是要从100件事中去除掉98件不可能成功的事,找出仅有的一两件能成的事来去做好它们。

因为运营的从业门槛低,再加上也基本没有什么系统的方法论,这导致大部分运营从业者(尤其是 3 年以下经验的)基本是不太懂产品的。进而导致他们没有能力去做一些可以驱动产品的事,例如从运营端出发去提出一套可以更好为运营目的服务(例如一套核心用户维护和激励的东西)的需求。于是,更多时候,他们也往往就只能等着被产品驱动和主导,而没有能力去做驱动和主导产品的事。

就目前而言,互联网行业内相对有一致共识的4大运营职能划分是:内容运营、用户运营、活动运营和产品运营。这4大模块要做的事情,我粗略解释一下。

我建议,无论产品还是运营,都要有这么几个认知:有坑是常态,人人皆会造坑;挖了坑不可怕,填坑能力是关键;尽力做到——每次都要让自己埋的坑比之前小一点点。每次造坑连累了队友,一定要想尽办法弥补,哪怕请客吃饭递手纸。其实在圈里混久了,你会发现,好团队和烂团队的核心区别,就在于好团队大家互相填坑,而烂团队则是大家互坑。

很多时候,一个优秀的运营最重要的工作,就是要找到这个至关重要的破局点,并倾尽一切使之成立。且,一旦破局成功,你就已经占据了一个无比坚实的支点,你将可以通过它再去撬动更大的力量。这也是为什么我总是在讲,好的运营,是需要有点层次感的。

我写了个文案,以“XXX系列课程预报名开启”为题直接在网站上发布了出来,文案大概是这样说的:我们觉得目前大家的学习存在不系统的问题,所以想要打包我们口碑最好的几堂课和几位老师做这样一个7堂课程、内容彼此关联的系列课,但我们不确定到底有多少人对这样一个系列课程感兴趣,所以,我们先开启了这样一个系列课预报名通道,如果你感兴趣,可以先交10元完成预报名,如果1月5日前,预报名人数超过50人,则我们会把这一系列课程正式落地,如不足50人预报名,则课程取消,之前的10元全额返还。且,我还注明了如果真的这一系列课程开出来,我们预计的开课时间、开课地点、老师分别是怎样的。然后,这个预报名文案发出来后,5天内迅速达到50人付费(如图2-4所示)。于是,此后我才开始一个个去沟通老师、确认时间和合作方式、预订场地等。整个从构思到把这个看起来一大堆不确定的复杂项目成功落地,我不过纯靠自己一个人梳理了下思路,写了篇文案发出去,仅此而已。

因此,为了让用户能够去体验我们的长期价值,就需要运营更多地创造出来一些更加短期、及时、刺激的用户价值,借此去撬动用户的参与意愿。最简单粗暴的,好比你来听完我的课我就送你个XX奖品之类的。

前文中我们也已经说过,运营其实是一件很有层次感的事情,很多时候,你都需要先做好一些小事,然后再以此为杠杆,去撬动更多大事的发生。其实,借由创造出足够的短期价值,以更好撬动用户去体验你的长期价值,甚至是在体验完之后帮你满世界去宣传分享,这也未尝不是一种“杠杆原理”。所以,一个优秀的运营,应该是可以熟练掌握很多“杠杆点”,以便更好地给用户创造短期价值,借此撬动更多长期价值确立的。这些杠杆点,有一些是偏外在的方法和技巧,这些方法技巧式的东西,我们会放到这个连载的第3章来一起讲。而另一些,则跟一个运营从业者的自身内在修为密切相关,这里我们就重点来聊聊这几个内在的杠杆点。这几个内在的杠杆点,也可以被称为几个运营上的“底层工作方法”,因为它们都是完全从自身出发,而无须依赖于外部资源的。

(一)让自己拥有对于新鲜事物的高度敏感

(二)让自己拥有对于用户的洞察

(三)学会更具有打动力和说服力的表达

对于社会化媒体上的平台来说,“趣味性”和“互动性”一直是必不可少的两个要素。我且随意脑洞大开地设想一下,假如还是围绕着“知识裸捐”这个事,脉脉在第二个环节是让大家选出你最希望把他的知识“裸捐”出来的人,然后脉脉来帮你实现,邀请他过来现身说法,毫无保留地把所有干货猛料都抖出来,这样从第二轮的传播和互动来说是否会更好?

这个环节,脉脉的核心动作是通过一张海报,完成了分众+新京报等平媒两个渠道的投放,而两个渠道所用的海报内容是一致的。从海报设计和文案来看,极其醒目,一个大大的“裸”字牢牢抓住眼球,下面一段文案:“你生是裸着来,你SI是裸着走,你到底给这个世界留下了什么?”足以引发一场没有结论的思考。最后底部则是一个搜索框——搜“脉脉”,查看更多关于“裸”的真相。基本上,这个海报广告既能第一时间牢牢抓住眼球,又巧妙地留下了一些悬念,同时还对于用户的下一步行动给予了很明确的引导,从头到尾都很明确。

此外,作为一个普通用户,在看到这样一个话题时,坦白地说可能是有点不知道该如何参与的——让普通用户去围绕着“你到底给这个世界留下了什么”这样高大上的话题进行思考和表达,这无疑还是很有难度的,从这点上来说,脉脉这个站内话题的承接,其实门槛有点高。个人感觉或许让用户只是简单地完成几个操作就表明一个态度——比如哪怕转发一句立场口号之类的可能都会好很多。

我们都知道,很多运营同学在做的事情都是一种类似于“依靠个人的人肉时间投入来辅助产品运转式”的工作,比如审核、打标签、“人肉”发各种优惠券、做活动等,但如果你长时间做的都是这一类工作,无疑是没有前途的。我个人的观点是,运营做到了一个阶段后,一定需要时刻拥有某种产品层面的思考,才会拥有更大的可能,即:面向我当前存在的具体运营需求,如何可以借由一些产品机制的变化来帮我更好更有效地实现它?这里我举个最近看到的例子,试想一下,假如你是知乎Live的运营负责人,当前面临的具体需求是要拉升知乎Live的整体用户报名数,你会怎么做?我猜有人可能会说要做活动大促,有人可能会说我们做更多站内站外的推广和曝光,等等。然而,知乎是怎么做的呢?知乎的做法远比大多数人能想到的更为轻巧,简单说,他们上线了一个“Live主讲者可以直接给其他人赠票”的功能。

这个功能的使用,是Live主可以在自己的Live页面下点选“送票”按钮,然后选择要赠送的对象,于是,对方就会收到一条私信。比如知乎大V刘飞给我赠送了一场他的Live,我收到的私信如图2-26所示。

懂得某些产品的逻辑、架构,甚至能够粗略对于实现成本有一些评估之后,会有助于大大降低你与产品经理和研发之间的沟通成本。我们都知道,在广大互联网公司内部,经常存在着各种产品被运营坑、运营被产品和研发蒙骗了的段子。比如说——运营:我们要做一个活动,很简单的……这么简单后天能做出来吗?产品&研发:&……%¥#……&又比如说——运营:我们要做一个活动,大概想这么搞,你们评估一下这个东西多久能做出来?产品&研发:你这个目测至少要一个月才能做出来啊。

运营:啊,这么久?为啥呀。产品&研发:哎呀,这个是技术问题了,反正说了你也不懂。运营:*&……%¥#@其实,类似这样的尴尬,假如运营能够有一些常识,对于产品方面的实现逻辑和成本都可以做出一些预估,甚至可以跟产品和研发讨论一些实现问题的时候,这样的尴尬是完全可以避免的。试想一下,假如产品和研发跟你说需求实现不了的时候,你可以义正辞严地回复:怎么就做不了!这样这样这样不就行了吗。你看,prd在此,拿去看!看完有什么问题再统一回复我吧。这该是一幅多美的画面……以及,假如运营能够理解更多产品和研发层面的实现逻辑时,也会有助于你的思考更加缜密,大大降低与对方之间的沟通理解成本,成功赢得产品和研发伙伴们的好感。试比对一下以下两种表达——运营A:产品,我们准备要做一个“买得越多就多送用户礼品”的活动,你来帮我们想想怎么实现吧。运营B:产品,我们准备做一个促销的活动,这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现,我们目前有3种礼品可以拿出来送,我想了下,是不是可以这样实现——订单尾号为5就送礼品1、尾号为8送礼品2、尾号为3就送礼品3,你来帮我们评估一下这个需求靠谱不靠谱?感觉一下,运营A和B,哪一个更容易受到“产品汪”和“程序猿”们的认可和喜爱?

深刻理解“产品”工作的本质,包括MVP、精益、敏捷、“少即是多”等产品理念和工作方法之后,会有助于你用最合理的方法去推进很多工作的开展,能够在整个业务链条中发挥更重要的作用,以及某些时候在与产品的话语权争夺中占据主导地位。产品的本质是什么?我的合伙人,三节课CEOLuke曾经给出过精辟的总结:所谓产品,无非一个横向和一个纵向,其中横向是业务流程,纵向则是信息架构。

所以,无论产品还是运营,最终的核心目标,都是围绕“打造一个长期稳定、可持续的业务流程,并不断优化、调整及放大它的价值,从中获得更多的收益或回报”来展开的。在很多公司内部,产品的话语权往往要更大,就是在于产品天天要思考业务流程的梳理和关键环节上的信息组织,因此想得比运营要更深入具体,从而在讨论关键业务的时候,会给出更多有价值的思考和判断,这时候,运营只能沉默。但据我所知,在很多公司内部,当运营可以更好地理解业务、也离业务链条更近、思考也更深入的时候,是会更容易拿到业务环节中的话语权的,这时候,一家公司内的分工关系,就变成了运营主导、产品配合和实现的模式,典型在很多电商类的公司比如京东内部,都很容易看到这样的关系。

至于MVP、敏捷、精益等就不用提了,我在本书(运营之光2.0)前文中就曾分享过我使用“精益”的理念来节省了N多成本成功推进落地了一个项目的真实事例。如果你有印象的话,我还在本书前文中分享过一个理念:产品负责提供长期价值,运营则负责创造短期价值+协助产品完善长期价值+消费用户价值获得收入,且,只有长期价值明确、稳定的时候,创造短期价值以及消费用户价值才是有意义的。

当我还在新浪工作的时候,在某次我认为老板的方向不是很合理的时候,我就曾经通过这套逻辑完成了与老板的沟通和说服,从而为我自己争取到了更好的工作环境和空间,而不是老板给了我一个事,我明明感觉它不靠谱,还必须得硬着头皮去做。

一个特别靠谱的运营在着手解决问题开展工作的时候,会尽力让70%以上的事情变得对自己是可知可控的,只留下30%的不确定。而一个靠谱程度还没那么高的运营,则有可能正好相反——他会把70%的事情付诸于不确定。

大号互推:我们盘算了一下,手里应该有五六个互联网圈内的大号资源,我们准备在3月内牵头把这个几个大号组织起来做一次大号互推,因为互推本身对大家都是有价值的,且牵头和文案这类的事情都可以我们自己来做,这个事情预计大部分人都不会反感。然后我们又分析了一下,这些大号的副图文阅读量都在4000左右,以我们找到6个大号、互推粉丝转化率可以达到12%来计算,我们这次互推预计可以带来的是:3500×6×12%=2900粉丝。H5传播:我们准备在3月份尝试2~3次以拉新为目的的线上活动或H5传播,这样的传播效果一般不太好说,需要看看运气,所以我们暂时不对其抱过高期望。暂时以每次活动或H5能给我们带来1000的粉丝增长计算,这样如果能完成3次活动,就是3000粉丝。渠道外推:针对其他如知乎、简书等内容渠道,我们准备再做一些内容外推拉动粉丝增长的尝试,因为是尝试,不抱太大期望,所以预计这块会带来1500粉丝左右的增长。

尽管如此,这种“相对可控”的感受仍然是宝贵的,它会让你感受到你的工作有具体目标和方向,且具有一系列可行的方针和策略。找到这种感受,你才不会产生那种一个人对着一个几万粉丝的KPI、做着一个连自己都不知道能不能管点儿用的活动时的无助感和无力感。

所以最后我们来总结提炼一下吧,任何时候,当你拿到一个目标或运营指标的时候,你都应该遵照如下几个步骤来进行思考,并最终落地。第一,你要界定一下,这个指标是由哪些分支指标或哪些要素构成的。你需要把你的目标指标和这些要素间的关系界定出来,最好变成一个公式的样子(类似我们前面的例子)。第二,这些被你提炼出来的分支指标或要素现在是否还存在可以提升的空间?比如说,上面我们第二个大例子提到的来源于内部渠道的流量,假如你们站内的总流量是10万,但目前导到活动页的流量只有5000,那么还是有比较大的提升空间的。而假如目前导到活动页的流量已经有六七万了,那么这个地方其实没有太大可以提升的空间了。

第三,具体来思考,如果要提升某个分支指标,我们需要将其拆分和落实为哪些具体的运营手段?比如是优化几个文案,还是做几个活动送点礼品,还是再多发几篇微信图文、多发几篇微博?另外,如果你认真看过了本书前面的内容,你也会发现,其实本节的内容,跟我们此前的内容里提到的很多思考方法和分析思路,也都是一脉相承的。这也是我为什么一直都在说,一定要先有了认知和思维,再去接触具体技能,因为这样其实反而效率会更高。关于如何在较大、较复杂的运营指标面前让自己变得更加“具有掌控力”,我们就先聊到这里。我觉得,在杂乱繁多的运营工作面前,学会做好自己的目标和工作内容管理,可能是对一个运营人而言,属于优先级最高的技能之一了。

1.数据可以客观反映出一款产品当前的状态好坏和所处阶段。

2.假如做完了一件事但效果不好,数据可以告诉你,你的问题出在哪里。

3.假如你想要实现某个目标,数据可以帮助你找到达成目标的最佳路径。这跟我们前面提到的东西类似,好比你老板让你把销售额提升5倍,你是不是得去看看,销售额的提升到底该从哪方面着手?是搞进来更多流量?还是用心把付费转化率做上去?还是好好提一下客单价?或者老板要的是用户量提升50万,你是不是得去看看,这50万用户从哪里来更靠谱?多少可以来自于用户口碑和自增长?多少可以来自于网盟?多少可以来自于豆瓣小组、新浪微博?

4.极度精细的数据分析可以帮助你通过层层拆分,对用户更了解,也对整个站内的生态更有掌控力。

5.数据当中可能隐藏着一些潜在的能让你把一件事情变得更好的线索和彩蛋,有待于你去发现和挖掘。比如,在三节课的用户群中,我们要是通过数据的分析发现了这样一个结论——在过去1个月内,但凡跑到三节课来报名上课的用户,70%都是因为看了我们的某篇文章才跑过来的,这时候你觉得你应该做点什么?毫无疑问,当然是把这篇文章放到首页的显眼处,或者放到新用户注册或访问过程中的某个必经节点上,用它去刺激更多的新用户。

第一,理论上,假如作为一个运营负责人,我们应该对于每一个关键性的用户行为都定期(比如每三个月或每半年)进行全方位、多维度的分析,做到对每一个关键用户行为的用户习惯和当前产品指标中的问题点了然于胸。

(1)不管看不看得到,你都要让自己具备这样的分析问题和解决问题的意识+能力;(2)如果某个数据的缺失已经严重影响到了你的工作开展,一定要向老板持续沟通持续要,直到拿到为止;(3)如果只能拿到局部数据,那就先对局部数据进行一些分析和推断,再带着你的一些假设去工作,以工作成果来验证你的假设。再随着业务的发展和要求不断去完善数据需求。

所以,无论是分析数据还是具体开展运营工作,你都要培养起来这样一个意识:要重点去关注对你最有价值的那部分用户,至少把50%左右的精力用于关注他们。比如,你站内更加活跃的用户,更愿意贡献内容的用户,更愿意参与用户服务和管理的用户,等等。

比如,上个月三节课站内课程报名量表现不佳,明显走低,按照上面所说的逻辑,我们可以依次来进行如下思考和判定。把上个月的所有课程的报名数都列出来,然后去观察,是否所有课程的报名量都很差,还是有一些课程的报名会好一些。最终我们发现,其中存在6堂课程,它们的报名数普遍高于其他课程2倍以上。我们把报名量很高的这6堂课程归类到一起,然后依照各个维度去看一下,它们之间是否存在一些共性?比如,都在某个时间开课,都是某一个品类的课程,都是某位老师的课程,文案都是按照某个模板来写的,或用户在报名这些课程前都接受了某种特定的引导,等等。

最终,假如通过这样的比对,我们可能得出了结论,比如说发现这6堂课程使用的都是同一个文案模板,或者用户在报名这6堂课程前普遍都看过了我们的某篇文章之类的,那么这时候,我们就已经找到了一个可能帮助我们把事情变得更好的线索了。于是,接下来,我们最应该做的事情,就是把相应的文案模板复制到其他课程的文案介绍中去,或者引导更多的新用户在报名上课之前都去看一看我们那篇神奇的文章。

最终,你一定是通过维护好了 20% 左右的精英高质量用户,来确保你站内 80% 以上的内容生产和供给。

这个部分,网上的排版教程很多了,我也没有太多可说的。唯一想要强调的一点是:请一定形成你自己的某种固定编排风格,千万不要三天一小换、五天一大换。要知道,用户阅读你的内容,也是会慢慢形成一些特别的认知和阅读习惯的,假如你的编排风格动不动就更改,其实是在给用户增添阅读烦恼。比如,假设我们之前天天发文章都是用14号或15号字,黑体,行距都用1.75倍,某天突然变成了斜体20号字,很可能会导致很多用户出现不适应感,甚至转而果断取消关注。

我们先说第一类工作——批量对于较大规模的用户进行整体运营从而提升整体的活跃用户数,在这个方向,通常的工作方法和思路又有如下几种。

1.针对用户建立优质成长路径

2.针对现有用户进行用户分级,把运营变得更为精细化面向较大规模用户进行整体运营的第二种常见工作方法和思路,就是用户分级,或称用户分类。简单来说,当你的用户体量达到一定规模(例如数百万)之后,你的站内用户依据其年龄、地区、用户行为习惯等各类条件,一定是可以把用户分为几类的,这其中,每一类用户的需求、习惯往往都会有所不同,比如说,以淘宝用户为例,同样在秋天,北方用户和南方用户之间,北京用户和广州、深圳用户之间,在这个季节的购物需求和习惯,肯定是不同的。

而关于如何更好地进行用户分类,需要先引入两个名词:用户属性和用户关键行为。所谓用户属性,就是一个用户身上具备的某些与你的产品无关的自然特征,这些特征应当是可以通过标识来进行辨别的。比如说年龄、职业、性别、所在地区、来自于哪个渠道等这些都属于用户属性。而用户关键行为,则是一个用户在你的产品站内可能会产生的一些与主要产品功能相关的使用行为,例如购物、浏览、发布等。界定清楚这两个概念之后,假如你现在的产品已经至少有了小一百万甚至上千万的用户,需要考虑对用户进行分类管理了,那么最常见的方法是这样的:(1)先界定出你在站内用户身上有哪些关键属性和站内的关键行为,把对应的数据提取出来。(2)对数据进行分析和比对,主要是在“用户属性”和“用户关键行为”之间找相关性。以三节课为例,我们可能就会去重点看一下“大学生”这个用户群体和“工作1~3年经验”的用户和“工作5年以上的用户”这三个群体之间,在学习行为特征方面有些什么差异,比如更喜欢看哪一类课程,是否会认真完成作业,对于价格的敏感度和接受度如何,等等。

我的确发现,招好了人,就成功了60%,接下来20%给他们足够的空间,20%带对方向。

我把社群运营分成了两个团队:拉新团队和品牌团队。品牌团队一心想能引爆的创意和好玩的活动。拉新团队思考流量红利渠道和转化优化的方式。一边是创意一边是科学。这是我在看了前两家公司得出的结论,让创意的人想拉新只会变成行货,让运营的人想创意会变成不伦不类,必须两者分开,让专业的人做专业的事。虽然我经常会在两者之间精神分裂。

所以我也希望我的团队能够像我们当初一样,有觉得自己的创意不会被磨灭而去推动的勇气,有觉得自己就是公司CEO的担当,真心喜欢学习最新玩法并去行动。

管理团队我的理念是作为领导者,是能够帮助下属铺路,而不是自己把事都做了。我们要制造一个好的气氛和空间,给予让新的idea萌发的空间,不应该扼杀在摇篮里,把每个人的最好的一面带出来才是最重要的。

所以我尽可能的鼓励团队去敢于想新的创意,并鼓励她们去尝试,去担任更多的责任。如果市场团队被压抑或独裁,是绝对做不出动人的创意的。

我也不喜欢拿出领导的样子,我们每月一次团建,有时候还会来我家一起脑爆如何拉新到深夜,也会一起去汗蒸互相踩背,或是唱K跳舞到发疯。

作为一个负责人,就是一个战队的率领,必须做到任务拆解,并让团队的每个人的目标尽可能的细节和明确化。并且连接起来就是最后任务的完成,从上到下和从下到上都明确方向和战略。

不要斥责失败,不要斥责勇气和创意,鼓励创意,鼓励尝试,鼓励透明沟通,但是要复盘失败点总结出改善的原则和并主动去带头执行,避免passive aggressiveness,避免恐惧失败而不敢尝试。

管理层放权,尽可能的想办法做到自己不做事,去“偷懒”,留下时间来想管理,想每个人的权利分配和目标是否明确,想战略,和外界高手切磋,知道最新红利和玩法。

3、知道如何该分配给别人

效率的提高仅仅在于什么事要做,什么事先做,也在于如何高效地让别人去做。

不要什么事都自己做,要把手中的活委任出去。什么样的活该委任?对自己的PC没有帮助,仅仅只是P的工作。(对PC和P的概念请看上一篇)

委任一般分成2种:

1. Gofer Delegation,手把手的教对方怎么做的委任方式。这种委任并不长久,反而会让自己更累。

2. Steward Delegation,关注结果而非过程的委任方式。委任人只需要告诉对方他4个要素(RRAC),剩下的就交给他吧A.结果ResultsB.确认需要的资源ResourcesC.规定时间和标准AccountabilityD.并明确做的好和不好的后果Consequence

如何开始管理时间完成你的目标?

试着把你手上的所有活分类成这四个象限?

我自己做一个示范,例如

  • 第一象限(重要又紧急):准备马上要发的公众号文章
  • 第二象限(重要但不紧急):给老公做一顿晚餐,上一门编程课,陪陪爸妈
  • 第三象限(紧急但不重要):买卫生纸、付电话费
  • 第四象限(不重要不紧急):看最新出来的如懿传(不用做)

你有没有发现你经常在无限拖延你的第二象限呢,而自己经常在扑火呢?

用下载下来的时间表开始规划每周你的优先级和行程,刻意留时间给第二象限的事。

把对增加自己效率无帮助的事分配给别人,利用RRAC原则。